贯彻落实集团半年工作会精神

“八个聚焦”系列报道之“聚焦成本管理，构建新机制”（一）

榆北煤业：优化成本管控破解高质量发展难题

榆北煤业公司以降本、提质、增效为导向，科学优化生产，坚持智慧赋能，深挖经营潜力，以优化成本管控破解企业高质量发展难题。

以稳产高效降本，持续优化采掘布局，加快智能快掘蝶变升级，沙梁煤矿首套智能快掘系统创新应用“环绕式”掘进工艺，实现了智能快掘一次安装、工作面巷道一次成型的目标；袁大滩煤矿智能快掘系统单月进尺突破630米，第二、第三套快掘装备已提上了日程。以智能化建设提质，强推智能矿井、智慧矿区建设，安山煤矿顺利通过陕西煤业国家 I 类中级智能化矿井和选煤厂验收；利用智能化建设着力解决企业管理中的堵点、难点和痛点，管理效率大幅提升；持续开展科研项目“揭榜挂帅”，加快科研项目转化落地，技术创新效益显著增强。以改革促发展增效，实效化开展对标工作，累计征集管理创新成果31项、标杆项目11项；全面开展煤质全过程管理，优化采掘设备配套，商品煤发热量提高了100kcal/kg，精煤产出率提升了5.8%；设立复合岗位，优化劳动力配置，不断提升劳动效率。（杜鹏）

澄合矿业：抓成本强管控 练好提质增效“绣花”功

澄合矿业公司将成本管理各项任务指标纳入到各单位、各部门的考核体系中，全面筑牢成本管理根基，推动各项举措落地落实。成立工作专班，由主要领导带队深入基层调研，全面了解成本管理工作，在总结经验和做法的基础上，重点查找问题，破解难点，及时召开专题会议，研究解决方案，针对各单位实际进行“对症下药”，确保措施精准，“药到病除”。定期开展形势政策宣传教育活动，引导全公司干部职工牢固树立“过紧日子”思想，从上到下大力倡导厉行节约，反对铺张浪费，从严从紧控制办公费、差旅费、会议费等各类支出，实打实削减一般性开支。积极研判市场形势，全方位抓实抓细煤质过程管控，成立煤质管理领导小组和煤质标准化专业小组，综合利用开采设计、采煤方法、采掘接续、作业规程、运输系统、地面筛选等诸多手段，做到出好煤、出精煤，不断在煤质管理上实现效益最大化。深挖“节支创效、降本增效”潜力，积极组织开展科技创新活动，让每个岗位、每名职工在保障安全的前提下，时时处处将提质增效能力作为衡量工作成效的标尺。（叶欣）

韩城矿业：加强成本管控 深挖创效潜力

韩城矿业公司建立降本增效长效机制，采取加大对所属单位成本考核比重、强化过程管控、实施科技创新等一系列降本增效措施，提升经济运行质量。

强化管控降成本。该公司落地落实“四位一体”成本管控体系，从系统优化、技术创新、精简用工、政策运用等方面多点发力，推动材料、人工、可控费用等成本持续降低。通过严格用工管理，清退长期不在岗人员，节约用工成本1700万元；对供排水、供电系统进行智能化改造，实现无人值守，减少岗位用工；强化用电管理，严格执行“避峰填谷”措施，节约用电；压缩非生产性支出，降低可控费用。截至7月末，商品煤成本比去年同期下降30元/吨。

科技创新降成本。创新灾害治理模式，实施抽采工程化，过程视频化，施工标准化，计量精准化的瓦斯抽采四化建设，积极开展松软低透高应力煤层井上下立体瓦斯抽采区域防突技术研究，推广机械造穴、“钻、冲、护”一体化及“三堵两注”封孔工艺应用，进一步提升灾害治理效果和效率，力争将灾害治理费用降低10%-15%。（程仙芳）

黄陵矿业：“三个创新”强化成本管控

黄陵矿业公司始终牢固树立过紧日子的思想，本着“省下就是赚到的”原则，坚持向精细管理要效益，公司成本费用利润率由62.72%提高至83.7%，处于行业领先水平。创新成本管理，形成了以“生产部门为核心、财务部门监管、企管部门考核、外部机构审计”的体系，每月分析、考核，实现了“干完算”向“算完干”的转变。创新岗位管理，推行以人为本的岗位价值精细管理模式，强化全面预算管理、全员岗位成本管理、全员岗位安全管理、全员岗位质量管理和全员现场管理等基础工作，应用管理信息平台和科学绩效考评体系，实现人人都是经营者，岗位就是利润源。创新体制管理，坚持用制度管人、管权、管事、管钱，强化专项基金管理，严格执行内部立项审批制度和审核程序，认真落实招投标管理办法，新建电厂不仅选择了国内外一流的建设队伍和设备，且较概算节约近4亿元。（李金玲）

彬长矿业：全域深化成本管理

彬长矿区多元灾害耦合叠加，治理难度大，给安全生产、成本管理带来很大压力。锚定下半年吨煤完全成本较上半年下降12%的目标，精准落实陕煤集团张文琪董事长“用‘紧日子’过好日子、用‘赚钱’思维‘花钱’、用‘乙方’思维做‘甲方’、用‘营销’思维抓‘生产’”的要求，加强精细管理，建立健全全员、全过程、全要素、全价值链成本管控机制，加快落地以战略成本、制度成本、企业成本、产品成本管理为核心的“四位一体”大成本分级管理体系，打造复杂地质条件下成本精细管理新标杆。大力实施降本提质增效，持续优化“13510”成本管控模式，加大“设计源头、科技创新、管理提效、管控过程”降本措施落实，坚持“能自干不外包、能自修不外委”，用回采+掘进+洗选+全员“四大工效”提升持续推动提质降本。持续推进“智创效益”竞技专项活动，常态化开展“设计+管理”智创效益工作，力争在上半年实现创效2589万元的基础上，实现全年创效5000万元。深化内部市场化工作，刚性执行内部市场化考核，充分体现“多劳多得、能者多得”价值导向，激发企业内生活力。有效盘活闲置资产，强化材料物资的回收复用和修旧利废工作，确保全年闲置、积压物资设备在2022年底基础上下降15%以上。（弯桂清）

红柳林矿业：控成本之“源”  聚发展之“力”

围绕集团公司“聚集成本管理，构建新机制”要求，红柳林矿业公司着眼于新技术、新工艺等生产要素降成本，深挖管理、技术和创新三个维度的降本潜力，通过强化生产运行、优化工艺流程实现降本增效。紧扣“一优三减”“三优两提高”工作要求，合理安排生产布局，优化采掘接续方案，从生产设计源头降成本；开展边角煤水力抽采关键技术研究等科研项目攻关，提高煤炭资源回收利用率，实现成本管控与安全生产齐头并进；以数字化转型降本增效，做好“三网一平台”与智能仓储的无缝衔接，规范业务流程，科学合理制定采购计划，降低库存积压成本。此外，该公司着眼于机制完善、管理优化、流程再造等制度性降成本，以“四位一体”的大成本管理体系为核心，持续深化全面预算管理，强化对大额可控成本的计划、审批、支出，压降办公费、差旅费、业务招待费等非生产性费用支出，不断优化成本结构，拓展增效空间。（刘健虎）

小保当矿业：精准发力 算好“成本账”

加大全员、全要素、全过程、全生命周期成本管控力度，将全面预算与内部市场化相结合，形成了“1+1”经营管控体系，从科学规范的角度精确度量成本费用开支、资源耗费，有力推进了开源节流、降本增效工作，上半年材料费与去年同期相比减少吨煤成本2.36元，电费减少吨煤成本0.94元，合计降低成本总额7058.70万元。（谢晓玉）

曹家滩矿业：多举措深耕成本管控

近期，曹家滩矿业公司深耕成本管控，树立全方位成本管控理念，坚持一切成本费用皆可控，持续落地以战略成本、制度成本、企业成本、产品成本管理为核心的“四位一体”大成本分级管理体系。建立成本管理长效机制，实施“五增五降”措施，强化内部核算体系，狠抓成本过程管控，严控各种费用支出。不断提升煤质增收创效，从源头抓煤质，掘进控煤质，回采保煤质，运输筛选提煤质，实现煤炭质量的全过程管控；打造“曹家滩煤”金字招牌，紧盯市场需求，在完成长协运量的同时加大铁运及地销“化工煤”产品供应量，通过研判政策、科研转化、盘活资产等措施，实现增收创效。同时，加强招投标管理、日常维护，降低采购成本和损耗成本；优化人力配置，降低人工成本。（贺芳）

陕钢集团：精准发力 升级打造陕钢大成本管控体系

陕钢集团强化全方位成本管控理念，实施以战略成本、制度成本、企业成本、产品成本管理为核心的“四位一体”大成本分级管控体系。一是对新产业、新项目从投资、研发、设计、产供销等环节，进行全过程可行性调研分析，从源头上做好战略成本管控。二是争取各类惠企政策，多方向多渠道争取政府奖补资金。构建税收筹划管理体系，向管理要效益，通过税务筹划有效防范和化解企业经营风险。三是实施全面预算管理，强化流动资金定额管理，提高资金使用效率；高效运行风险防范预警机制，及时对市场风险进行预警处置；严格控制专项资金、超概算等支出，盘活闲置资产，提升使用效益。四是持续推动低成本战略，加大科技投入，赋能产品降本，优化生产布局，提升运行质量和效率，强化产品成本管控。五是发挥财务数字化平台作用，以“一利五率”为目标（利润总额、净资产收益率、营业现金比率、资产负债率、研发经费投入强度、全员劳动生产率），实现一增一稳四提升（利润总额增加，资产负债率总体保持稳定，净资产收益率、营业现金比率、研发经费投入率、全员劳动生产率提升），全面推动企业极致降本取得实效，为陕煤集团创建世界一流企业贡献陕钢力量。(张璞玉)

重装集团：“四管控”靶向发力成本管理

重装集团坚持多维度、全方面综合发力，以降求升、以减谋增，以谋划战略成本管控、筹划制度成本管控、优化企业成本管控、强化产品成本管控“四管控”为发力点，从技术管理方面加强设计成本管控；从采购管理、节能降耗、修旧利废、工艺过程优化和改进、质量一次合格率提升等方面来加强生产成本管控；从融资贷款置换、加快资金清欠、加速资金周转速度、加大资产盘活力度等方面着手，降低企业运营成本，提高运行质量，深入开展开源节流，不断增强企业市场竞争力。

重装集团坚持一切成本皆可控理念，聚焦影响企业效益的关键成本管控点，围绕“四位一体”成本分级管理体系，细化落实30项降本增效举措，推动实现“三升一降”的降本增效总目标。为提高资金的整体配置和使用效益，控制有息负债规模，重装集团向管理创新要效益，结合企业现有体制和运行模式，采用搭建“资金池”和“预算控制”相结合的资金管理模式，发挥内部资金集中管理平台功能，实现“集中管理，统筹规划”的资金管理目标，让资金管理更务实、有效，确保全年各项目标任务顺利实现。（息惠丽）

陕煤略电：深耕细作 降本增效

陕煤电力略阳有限公司坚持以“经济效益”为中心，树立用“紧日子”过“好日子”的思想，全面加强成本管控，深挖降本增效潜力，在全员上下营造“人人都是经营主体”的浓厚氛围，多措并举提升经营管理水平，助推企业综合效益最大化。一是抓好指标优化，向节能降耗要实效。深入开展机组“小指标”竞赛，严格落实节能优化措施，聚焦供电煤耗、厂用电率等主要能耗指标，通过日分析、月总结，及时纠偏，深挖机组运行节能潜力，开展设备优化试验和综合治理，力争消耗性指标达设计值，降低发电成本。二是抓好过程管控，向运营成本要实效。严格落实“自己的活自己干”，多途径压降外包项目费用；严格执行费用预算管理以及控制目标责任制，加强费用使用跟踪监督和备品备件动态管理，严格审核需求计划，严控备品定额数量，减少备品备件库存占用资金。三是抓好节约挖潜，向修旧利废要实效。坚持“省下的就是赚下的”管控理念，定期开展废旧设备、备件评估和回收修复等工作，提高设备二次利用率，降低检修成本，助力节支增效。四是抓好专题活动，向管理降本要实效。开展节约型机关创建活动，推进无纸化办公，充分采用自然采光，合理设置空调温度，引导管理干部从节约每一粒粮、每一度电、每一滴水、每一张纸开始，为降低非生产成本作贡献。（王建秋 杜娟）

陕西建材科技：精准施策控成本 强效发力赋能高质量发展

2023年，陕西建材科技公司紧紧围绕陕煤集团总体工作部署，紧抓生产经营效益提升关键核心，聚力开源节流、扭亏增盈、集约增效、风险防控等重点环节，以真招实招优化成本管理，为企业高质量发展赋能添力。

该公司聚焦高质高效做好成本管理，坚持“挖潜能、增效能”两手抓，充分运用“阳光招采”平台达到原材料采购性价比最优；持续加大修旧利废、小改小革力度，同时严管辅材使用审核，有效将辅材消耗降至5元/吨以内，精准施策压降生产电力成本，水泥电耗稳定在34度/吨。坚持“量、价、质、本、利”一体化管理，通过形成云端在线一张网做到数据集中动态管控，今年上半年水泥综合成本同比降低8元/吨。坚持控成本与抓流程融合推进，深化落实内部市场化管理体系，着眼新技术、新工艺等生产要素从机制完善、精细管理、流程再造等方面优化成本结构，从根本上实现了降本增效。（白岚）

蒲洁能化：以降本增效起航下半程

进入2023年下半年，蒲洁能化公司认真贯彻集团公司半年工作会精神，将“降本增效”关键词贯穿“创新提质”高质量发展年的后半程。

稳住生产就是最大的增效。为确保公司稳产高产，公司按月“会诊”影响装置稳定生产的问题，开出治疗“处方”，直击病灶“用药”，每周组织各生产装置技术骨干对落实成效进行鉴定和评估，确保将“措施清单”转化为“产量大单”。7月份，公司聚烯烃产品产量创历史新高；截至7月底，甲醇中心2#气化炉运行时长达到91.8天，连续运行时长创历史纪录。降低消耗就是有效的降本。面对越来越多的外部风浪和挑战，公司积极鼓励各部门中心苦练内功、创新提质，制定降本增效专项活动方案，以“紧日子”换“好日子”。生产中心紧盯单位产品煤耗、能耗等指标，用“显微镜”深挖影响产耗、能耗偏高的原因，用“望远镜”找寻节能优化指标、主要装置能耗指标以及实施措施，把要“泼出去的水”转变为“流进来的财”。保运中心聚焦外委服务费用和备品备件采购费用管控，积极开展关键机组自主维修，全面推进备品备件国产化、修旧利废工作，将“消费场所”变为“淘宝商城”。经营管理系统纷纷使出“八仙过海”之能管控成本。其中，采供中心开展网上采购，节约采购费用2.23万元；企业管理部启用合同电子签章系统，节约办公经费；财务资产部积极争取高新技术企业研发费用所得税加计扣除，减免企业所得税348万元。（曹亚婷）

供应链公司：实施成本领先战略 助力企业高质量发展

成本管控是企业发展的永恒主题，在企业竞争中成本领先属于关键一环。供应链公司围绕集团公司“八个聚焦”工作部署，全力实施成本领先战略，坚持内部挖潜、苦练内功，创新商业模式、盈利模式、管理模式，坚决杜绝浪费、追求成本最低化，向管理要效益。一是树立全方位成本管控理念，实施全员、全要素、全过程、全方位成本管控，严格考核，以效益指标倒逼成本，促降本增效目标实现。二是制定下发《提质增效管理办法》，以制度成本、企业成本和业务成本为核心，明确成本管控目标，实现经济效益最大化。三是加强和落实全面预算管理，严格执行《经费管理办法》，降低企业经营开支，严控非生产性支出。四是加强融资总量和有息负债总量双管理，管好融资存量，做好融资增量，拓展融资渠道，确保融资规划与融资能力相匹配，提高资金使用效率，有效降低融资成本。五是坚持以经营效益为核心，多元化、多渠道、多领域创造效益，围绕企业战略和产业链开展实业投资布局，掌控核心资源，控制业务风险，充分发挥供应链金融平台属性，盘活库存，压降“两金”，大力提升资金管理效能。六是加强应收账款管理，严格按照客户准入与授信额度管理办法分类评级管理应收账款额度，健全应收款项的催收机制，严控逾期应收账款规模。（刘增跃）